Le podcast Supply Chain Saison 2

Comment savoir quels sujets Supply Chain traiter en priorité et quels sont ceux sur lesquels on a une plus grande marge de progression ?

C’est une question clé avec les conséquences de la crise COVID19 qui redéfinissent les enjeux et les priorités.

La première étape est d’être au clair sur les 3 principaux KPI de la Supply Chain : le niveau de stock, la disponibilité et le temps que cela demande aux opérationnels. Ce sont 3 KPI très importants derrière lesquels on trouve le coût d’exploitation. Ils sont le nerf de la guerre de la Supply Chain avec l’objectif final d’avoir le bon produit, au bon endroit, au bon moment, au moindre coût.

Pour identifier les réservoirs de performance la première chose à faire est de collecter les informations sur le fonctionnement de la Supply Chain. On va parler de données au sens numérique, mais également des informations détenues par l’humain.

On veut avoir des analyses par référence et par site sur la disponibilité. Combien de clients ont été servis de manière parfaite (produit livré exactement au moment voulu, dans la quantité voulue, à l’endroit voulu, sans problème de qualité). C’est un premier indicateur extrêmement intéressant car il est directement lié à la qualité perçue par le client final.

On va alors identifier s’il existe des disparités selon les références ou les sites, et de comprendre pourquoi elles existent car cela peut cacher un réservoir de performance. Peut-être qu’un site fonctionne moins bien à cause d’un problème de qualité des données ou des raisons d’outillages, etc…
On peut également identifier s’il s’est passé des événements qui ont eu une incidence sur la demande qu’on est capables d’expliquer et qu’on aurait pu prévoir. Dans ce cas, un réservoir de performance se trouve sur la capacité à mieux anticiper en captant les signaux faibles.
Un autre réservoir de performance peut se trouver sur les délais d’approvisionnement, les lead-time. Ils doivent évidemment être réduits le plus possible, sans oublier de prendre en compte leur variabilité et de la réduire également.

Du point de vue informations détenues par l’humain, on va pouvoir analyser si l’information circule ben entre les différents acteurs. Par exemple si le marketing décide de faire une opération promotionnelle, est-ce que l’ensemble des acteurs de la Supply Chain en sont informés. L’animation des fournisseurs est souvent un réservoir de performance sous exploité.

L’ensemble de ces analyses sur les données et les informations qualitatives permet d’identifier des réservoirs de performance. Notre expérience nous montre que c’est souvent dans la bonne exploitation des données et le bon alignement des humains, des process et des outils que l’on va tirer le maximum de performances.

Pendant le confinement on a observé un bond du e-commerce, notamment pour les biens de grande consommation dont les achats en ligne on pratiquement doublé dans certains cas. Comment adapter sa Supply Chain au e-commerce ?

On a tendance à considérer l’e-commerce comme une activité B2C, de plus en plus on se rend compte que ça devient une activité B2B. Aujourd’hui l’e-commerce, qui était une part mineure de l’activité il y a quelques années, devient un sujet absolument central.
On a parlé de transformation multicanal, omnicanal les dernières années, le sujet n’est aujourd’hui plus évitable. Il s’agit de penser la Supply Chain sous deux aspects : l’aspect organisation physique et l’aspect outil.

Sur l’organisation physique, la séparation entre point de vente et e-commerce n’a plus vraiment lieu d’être car le lient, à travers le clic & collect, le ship from store etc, va vouloir avoir le produit en main le plus vite possible, et le magasin devient un lieu de collecte sur lequel il va venir acheter un produit qu’il aura vu sur le web.
Pour cela, on voit l’émergence de Hubs dans les grandes villes qui servent à la fois à expédier les commandes e-commerce très rapidement, mais également à alimenter les magasins. Ces hubs permettent par ailleurs de gagner sur la surface du magasin et d’augmenter le chiffre d’affaires au mètre carré.

La difficulté qui est liée à ce changement est le risque d’augmentation du stock : plus on fragmente le stock, plus il y a de stock de sécurité et plus le stock total va augmenter. On ne peut donc pas se passer d’avoir recours à des outils informatiques d’optimisation du stock. On parle d’outils digitaux qui ont la capacité de prévoir les sorties de stock de ces différents hubs, en croisant les informations des multiples sources (magasins, web, etc). La mutualisation de la fonction approvisionnement entre les différents canaux est alors essentielle.

Ce n’est pas un sujet anodin, il s’agit d’une vraie transformation de la Supply Chain qui nécessite une grande organisation, mais c’est aussi une opportunité de passer le cap de la digitalisation des outils en interne et de gagner du temps sur cette réalité devenue inévitable.

Quels sont les prérequis à l’automatisation ? Comment savoir si je suis prêt à automatiser ma Supply Chain ?

Il y a en effet quelques prérequis qu’on peut résumer en 5 grands points.

Le premier, est d’avoir une vision. L’automatisation va apporter une transformation des métiers. Le personnel qui avait pour quotidien de manipuler des tableurs vont voir leur métier évoluer fortement. Il est important d’être clair auprès de l’ensemble des équipes sur le progrès apporté sur leur métier.
Il faut donc expliquer pourquoi on prend la direction de l’automatisation, en quoi on est convaincus que c’est un progrès, et en quoi les technologies identifiées sont la meilleure réponse à nos enjeux.

Le deuxième prérequis est d’avoir un cas d’usage précis. Par exemple, on veut automatiser à 99% le calcul des propositions de commandes pour approvisionner notre entrepôt central. On va essayer de quantifier l’impact (ici par exemple, augmentation de 5-10% de la disponibilité en entrepôt, une baisse de 30% du stock en entrepôt, une amélioration mesurée du quotidien d’approvisionneur, etc). Il est important que le cas d’usage soit une réponse à des enjeux majeurs de l’entreprise. Si l’enjeu est secondaire, le problème n’est pas assez important pour recueillir une mobilisation générale autour de la réussite du projet.

En troisième lieu, il faut avoir une culture du changement et avoir entrepris de grands mouvements de manière récente. Il faut déjà avoir réussi quelques étapes de digitalisation de divers outils, étapes que la crise COVID a pu accélérer, qui ont permis d’entrer dans une culture de la digitalisation.

On pourrait s’attendre à des prérequis technologiques, mais jusqu’ici, ce dont tu me parles sont surtout des prérequis humains et culturels.

Effectivement, chez Vekia nous avons d’ailleurs structuré nos projets sous la forme d’une checklist PPDA : People Process Data Algorithms (et dans cet ordre !). La réussite du projet passe par un succès de ces 4 points.
Ce qui me permet d’illustrer le quatrième prérequis qui est la qualité des données. On n’est pas forcés d’avoir un niveau de qualité des données extrêmement élevé avant de commencer l’automatisation. On se rend compte qu’avec des données classiques de qualité correct, on arrive déjà à faire des pas de géant en termes d’automatisation, et surtout, on met en place un cercle vertueux d’amélioration continue au cours duquel on va commencer à automatiser, mesurer les résultats, et améliorer à la source les données pour repousser les performances.
Il faut donc bien des données utilisables mais pas forcément autant que l’on pourrait croire pour pouvoir commencer à automatiser.

Pour terminer, on revient sur un prérequis humain puisqu’il s’agit de l’équipe. Il faut une équipe en capacité de traiter le projet : qui comprenne les enjeux métiers (donc avec une excellente connaissance métier), qui puisse accéder aux données, qui porte le changement, en mesure de prendre des décisions rapidement, qui sache avancer avec agilité, qui puisse identifier les bons partenaires technologiques… Bref, une équipe assez multidisciplinaire qui soit ni purement IT ni purement Métier.
Cette équipe sera porteuse, dépositaire de la vision de l’entreprise, du cas d’usage et de la culture du changement dont nous avons parlés.

Si le sujet vous intéresse, vous pouvez consulter notre Livre Blanc : 5 Prérequis pour la réussite de l’IA à grande échelle

En quoi consiste le Digital Twin ? A quoi ça sert et comment le mettre en place ?

Le Digital Twin est effectivement une notion qui devient de plus en plus importante.

Il s’agit d’une représentation numérique synchronisée en temps réel avec la réalité, qui représente de manière informatisée un processus relativement complexe. Dans la Supply Chain, il va représenter à tout instant l’état des entrepôts, des flux, des transferts, des magasins, des camions etc. Ce qui est intéressant dans un Digital Twin c’est qu’on peut y intégrer toute l’information qui remonte grâce aux nouvelles technologies (RFID, Tracking, …). On va aussi y implémenter du Machine Learning car il doit également modéliser les phénomènes qui se produisent.

Le Digital Twin a plusieurs grands avantages. D’abord, il va permettre de prévoir des situations qui peuvent être problématiques (goulets d’étranglement, limites de capacité etc…) puisqu’on va pouvoir s’amuser à l’utiliser en poussant les curseurs, pour faire des simulations, et regarder ce qu’il se passerait si on doublait les flux de telle catégorie d’article ou tel canal de vente.
On pourra voir quel est le comportement du système et s’il peut en effet y avoir des blocages. Le Digital Twin va permettre aussi de faire des scénarios : ajouter des entrepôts, les déplacer, ajouter des points de ventes, de nouveaux fournisseurs etc.
C’est très intéressant notamment quand nous faisons des projets de mise en place de notre solution de pilotage des stocks grâce au Machine Learning, puisqu’on peut voir en détails ce qu’il va se passer lorsque la solution sera en place et calculer précisément les taux de service, les niveaux de rupture, et d’évaluer les impacts économiques.

La notion de Digital Twin est aujourd’hui plutôt mature et permet aux professionnels de la Supply Chain de se donner de la visibilité sur la performance actuelle de leur Supply Chain mais aussi sur les marges qu’ils peuvent aller chercher.

Quels sont les besoins en termes d’infrastructure informatique pour faire fonctionner un tel système ?

Le Digital Twin va utiliser des ressources informatiques importantes. Le gros avantage aujourd’hui des infrastructures Cloud est qu’elles permettent de dupliquer de façon quasi instantanée un Digital Twin qui était connecté sur le temps réel et d’aller y apporter des modifications pour faire des tests.

En plus du Cloud, les solutions SaaS permettent également de libérer les équipes et de laisser aux professionnels la charge de s’occuper du pan technique du Digital Twin, du bon recueil des données etc. Sans oublier la continuité de la production avec la mise en place de plans de continuité/ de reprise d’activité qui sont une garantie de sécurité pour les entreprises.

En bref, la notion de Digital Twin est très liée voir indissociable de celle du Cloud. Cette combinaison des technologies de stockage, des données issues de l’IoT, et du Machine Learning est un vrai nouveau champ du possible qui va transformer en profondeur la façon dont ils font leur métier aujourd’hui.

La Supply Chain serai en train d’évoluer d’un centre de coût à un centre de profit ?

Ce changement est très indicatif des changements structurels et fondamentaux qui ont lieu autour de la Supply Chain. Cette dernière a pendant longtemps été restreinte à la fonction logistique, elle était vue par beaucoup comme « des entrepôts, des palettes et des camions qui coûtaient de l’argent », dont il fallait piloter les coûts avec des KPIs comme la qualité de préparation, le taux de back-order, le coût/pièce, et c’étaient les seules métrics qui intéressaient le management.

Depuis quelques années et l’arrivée d’Amazon, on s’est rendu compte que lorsque la Supply Chain est bien faite et optimisée, elle peut devenir un élément fort de différenciation et de distanciation par rapport à la concurrence. Être capable de livrer du jour au lendemain voire le jour même, proposer une expérience e-commerce fluide avec des bonnes data, avoir peu d’erreurs de préparation, ces éléments sont maintenant des avantages concurrentiels qui font de la Supply Chain un asset pour les entreprises. En termes de KPIs on passe d’indicateurs orientés coûts à des indicateurs autour de la satisfaction client voire du développement du chiffre d’affaires.
La Supply Chain devrait être impliquée dans les décisions liées à des ventes, mettre systématiquement à disposition les informations liées aux délais de livraison, être challengée pour préparer et envoyer plus vite, elle devient donc un allié fondamental des forcées de ventes. Ca se matérialise aussi par les fait qu’elle est de plus en plus souvent représentée par une Directeur Supply Chain présent au Comité de Direction ou au Comité Exécutif.

On peut penser que cette notion de glissement vers un centre de profit est terminée. Notre analyse chez Vekia est qu’elle ne fait que commencer. Peu d’entreprises ont aujourd’hui un niveau de performances à la hauteur de ce qu’on a chez Amazon par exemple. Le mouvement de positionnement de la Supply Chain comme un avantage concurrentiel est donc toujours en cours. Avec le COVID et l’accélération soudaine du e-commerce, elle ne se cantonne plus à la simple fonction logistique. Pour rappel la Supply Chain comprend aussi les flux financiers de paiements, les flux d’informations entre les acteurs, et les systèmes d’informations qui permettent de connecter les parties prenantes. On voit donc bien que c’est un point clé du développement et de la réussite commerciale.

Faire de sa Supply Chain un centre de profit nécessite principalement 3 choses :

• La Supply Chain doit être représentée dans les instances de direction ;
• Orienter les KPIs vers des indicateurs autres que des coûts, comme la satisfaction client ou la réussite des livraisons par exemple ;
• Avoir des systèmes d’information qui permettent d’avoir une prévisibilité parfaite des délais annoncés aux clients et de l’activité de la Supply Chain.

Ce qui ne veut pas dire qu’on ne doit plus se préoccuper de réduire les coûts, ce qui passe par l’optimisation des stocks et des opérations.

Comment les équipes Supply Chain peuvent communiquer en interne sur la valeur que la Supply Chain crée ?

Pour pouvoir affirmer que la Supply Chain devient un centre de profit il faut pouvoir le démontrer, et la communication interne est déterminante. Ca passe par plusieurs éléments.

Premièrement, il faut installer une crédibilité en étant capable d’anticiper de manière précise les délais, les quantités, les goulets d’étranglement qui vont se présenter en ayant une visibilité fiable.
Ensuite, il être performant dans la réalisation en maîtrisant ses coûts. Les outils d’automatisation entrent dans ce cadre en stabilisant les coûts et en libérant du temps aux équipes pour analyser les ROI, montrer des business cases, et communiquer en interne…

Les KPIs peuvent être autour de la croissance du CA, et on peut comparer les nouveaux niveaux de performances avec ce qu’ils auraient été sans optimisation, grâce au Digital Twin par exemple.

On peut aussi avoir recours à l’A/B Testing en testant des stratégies sur des petits périmètres en montrant que les résultats sont en hausse, notamment sur 3 points clés : augmentation du chiffre d’affaires, coûts opérationnels, valorisation des stocks.

Maintenant que tout le monde est revenu de vacances et avec la pandémie qui continue de peser, quelles sont les priorités à gérer pour la rentrée ? 

La rentrée marque le démarrage de la deuxième partie de l’année, ce qui pour beaucoup d’entreprises veut dire commencer à se projeter sur l’année prochaine, dans ce contexte où l’incertitude reste importante puisque le risque d’une deuxième vague est de plus en plus fort.

Il faut se poser la question : Comment faire pour rendre mon entreprise et sa Supply Chain d’autant plus efficaces que le niveau d’incertitude est élevé ? On observe deux grands niveaux d’incertitude :

Au vu de ceci, la priorité doit être de se projeter sur l’avenir avec des scénarios travaillés et étudiés, et de lancer les campagnes d’évolutions (data, infrastructures, outils, …).

Un élément de contexte vient aussi compléter cela puisqu’on a appris la semaine dernière un plan de relance du gouvernement ayant pour enjeu la relocalisation de l’industrie.
C’est un sujet auquel nous sommes attachés chez Vekia, d’aider les entreprises à gagner en compétitivité grâce à leur Supply Chain. Le gouvernement fait une partie du chemin en baissant les charges de production, ce qui va baisser le coût du travail, mais cela permet également d’aller chercher des parts de marché qui étaient inaccessibles. Au-delà de la baisse des impôts, la relocalisation est une bonne opportunité pour s’intéresser à l’automatisation de la Supply Chain qui est un atout considérable en libérant du capital par la réduction du stock mobilisé et du temps aux équipes qui peuvent être plus performantes.

Quels sont les autres avantages de la relocalisation ? 

Pour beaucoup, la relocalisation est d’abord un acte de patriotisme économique. Evidemment nous y sommes sensibles étant nous même une entreprise française, mais il y a aussi un intérêt d’efficacité pour les Supply Chains.

Dans ce métier, on veut être dans la parfaite anticipation de ce qu’il va se passer. La technologie apporte une partie de la réponse en aidant à faire des prévisions de demandes très précises, mais un autre axe très performant est de réduire les temps d’approvisionnement, ce qu’on appelle les Lead Time.
Quand on a des lead times de 3 à 6 mois quand on commande en Asie, à des lead times de mois d’un mois quand on produit en Europe ou en France, on voit que c’est un axe de gain qui peut être majeur pour la réactivité au près du client, les disponibilités, et les niveaux de stock.

C’est en cela que la relocalisation va au-delà du patriotisme.

Cela pourra coûter plus cher mais ce n’est pas une certitude, d’autant plus avec ce plan du gouvernement. En incluant dans les prix de production les délais, les stocks de sécurité, les ruptures et les surstocks qui peuvent être plus importants lorsqu’on commande à l’étranger, l’équation devient équilibrée. Sans oublier le risque de disruption qui augmente avec la taille de la Supply Chain.

Pour les entreprises qui ont pris de l’avance côté relocalisation, quelles sont les priorités ? 

Il faut préparer l’année 2021 malgré qu’elle soit imprévisible. Le rôle d’une équipe Supply Chain est de savoir gérer cette incertitude. Le budget poussé par les directions générales pourra être challengé en fonction des différents scénarios (2e vague, 3e vague, contamination dans les zones de production, etc…).

Enfin, la data reste encore pour beaucoup une valeur inexploitée qu’il est temps de mettre à profit si ce n’est pas fait.

Comment s’organiser pour que l’activité Supply Chain puisse continuer efficacement malgré le risque de contamination qui continue ?

Les entreprises cherchent en effet leur mode de fonctionnement. Certaines ont choisi la présence obligatoire en respectant les mesures barrières, d’autres qui se limitent à la moitié de l’effectif une semaine sur deux au bureau.

Revenons au sujet de base dans la Supply Chain qui est : pourquoi les équipes ont besoin de se voir ? Il ne faut pas perdre de vue la notion de collaboration dans la Supply Chain. C’est une de ses missions fondamentales de faire collaborer ses acteurs.
Dans la collaboration il y a plusieurs aspects, dont la communication. On collecte des informations qui permettent aux pilotes de prendre de bonnes décisions, basées sur la réalité côté marketing, fournisseur, contraintes etc… Il y a aussi un aspect collectif, lorsqu’on doit créer de nouvelles choses, valider ensemble, ou prendre une décision collective. Enfin, un troisième axe est de communiquer la décision à l’ensemble des parties prenantes.

Comment donc faire vivre cette collaboration alors que les modes de travail sont encore en train de se chercher. La Supply Chain a l’avantage d’être déjà équipée pour ça, puisqu’elle consiste à connecter des acteurs qui ne sont pas sur le même lieu. Néanmoins la question persiste sur les sujets de réflexions et de décisions collectives.

Chez Vekia, nous pensons que les autorités ne sont pas suffisamment strictes sur le contrôle de l’épidémie. On pense qu’il faut être plus prudent, et nous n’avons donc pas choisi de rassembler toute l’équipe au bureau. Nous restons fortement en mode télétravail avec quelques exceptions, comme les réunions liées à la créativité collective par exemple. On utilise évidemment les outils collaboratifs (messagerie, visio …). On essaye également de conserver nos rituels de détente ensemble dans la mesure du possible, en ayant la possibilité d’aménager sa journée au besoin.

Pour la Supply Chain, notre vision est de prendre conscience de la responsabilité liée à la criticité de la fonction et de sécuriser au maximum l’équipe, tout en maintenant lorsque c’est nécessaire, des réunions avec le cœur de l’équipe pour créer de nouvelles idées et trouver des solutions ensemble.

Y a-t-il des outils / fonctionnalités spécifiques à la Supply Chain qui deviennent plus importants avec ce mode d’organisation ?

En premier temps, les outils classiques comme la visio ou le mail sont indispensables et très faciles à mettre en place.
C’est aussi le moment pour automatiser les actions simples avec des RTA ou des outils d’EDI par exemple. En ce moment, il faut laisser les équipes se concentrer sur le pilotage et la communication, et assurer une continuité de l’activité si l’équipe est réduite.

Chez Vekia, nous fonctionnons en télétravail depuis 6 mois. Quelle est ta vision des défauts et avantages que présente ce mode de fonctionnement ?

Avant le confinement, nous avions déjà mis en place un outil de survey interne qui permet de prendre le pouls de l’état des équipes. On a constaté que les scores sont restés élevés sur la plupart des sujets, même en télétravail. Les équipes ont gardé un fort niveau d’intérêt pour leurs missions.

On s’est rendu compte que ce qui péchait, c’étaient les sujets de créativité collective. On a constaté qu’il était important d‘avoir des moments présentiels pour participer à des réunions importantes, par exemple, pour le design des fonctionnalités du produit, ou pour définir les objectifs de l’entreprise.

Aujourd’hui, on n’a pas d’effets néfastes à moyen terme. Une menace à long terme qu’on a identifiée, c’est le délitement du collectif. C’est pourquoi nous avons à cœur de conserver nos rituels et nous retrouver régulièrement afin de se réengager dans le futur et faire le bilan des réussites et des échecs.

Où en est le Machine Learning aujourd’hui ? Continue-t-il d’avancer ?

Le Machine Learning a eu une très forte présence dans les médias généralistes, et continue d’être suivi de près dans les médias plus spécialisés aujourd’hui.

C’est une discipline qui continue d’avancer à grand pas aujourd’hui, tout simplement car il y a une grande communauté mondiale de chercheurs et de développeurs qui travaillent dessus. On a tous en tête les stars du domaine que sont Yann LeCun ou Andrew Ng, mais ils sont loin d’être seuls.

Le Machine Learning est une technologie extrêmement puissante dont le grand public commence à être conscient de la puissance et des limites, mais qui reste encore l’objet d’idées reçues.
La première idée reçue est que les algorithmes sont capables de tout faire. Évidemment c’est faux, il y a des limitations. On parle d’apprentissage, donc si la machine n’a pas rencontré dans son apprentissage une situation représentative d’une situation nouvelle qu’elle pourrait rencontrer, elle ne va pas être performante. Un algorithme de Machine Learning a un terrain de jeu.
Pour la Supply Chain, ça marche bien pour faire de la prévision de Lead Time ou de demande en période normale avec une incertitude du quotidien. Par contre, dans des événements très inédits et inattendus comme nous y avons été confrontés avec le COVID et le confinement, le Machine Learning atteint ses limites et l’homme doit intervenir.

Ce qu’il faut garder en tête est que l’algorithme, souvent mis en avant comme étant la clé de la performance, dépend évidemment beaucoup de la qualité des données, mais aussi de la manière dont on transforme et on prétraite ces données. On se rend compte qu’il y a un savoir-faire très important sur le Feature Engineering, c’est à dire toute cette préparation de données. Aujourd’hui, la recherche sur le Machine Learning vise la capacité des systèmes à prétraiter en autonomie, sans l’intervention systématique d’un humain.

Tu parlais du buzz autour du Machine Learning. Comment tout ça s’est passé selon toi ?

Je dirais qu’il s’est passé ce qu’il se passe avec toute nouvelle technologie qui débarque dans la sphère publique. Il y a 3 types de réactions : ceux qui connaissent bien qui sont généralement assez minoritaires, ceux qui sont trop enthousiastes, et ceux qui ont peur.

Une fois qu’on a compris que la technologie est mise au point par des humains, la technologie devient moins effrayante. On ne peut pas être aveugle aux dérives possibles de la technologie (il n’y a pas de technologie qui y échappe). Ce qui est rassurant, c’est que c’est l’humain qui décide de l’usage qui en est fait.

Le Machine Learning ne peut de toute façon pas fonctionner sans l’humain 100% du temps…

Un algorithme de Machine Learning est un système technologique qui a besoin de l’humain pour le mettre en place et le mettre au point. Il a besoin de l’humain pour vérifier si les résultats sont satisfaisants par rapport à l’usage qui est fait. Et il a également besoin de l’humain pour que la performance se maintienne et progresse.
Il y a un peu d’efforts humains qui permettent d’automatiser beaucoup de tâches.

Au contraire des idées reçues, y’a-t-il des vérités inconnues sur le Machine Learning ?

Dans le domaine industriel, je pense que le grand public ignore tout ce que le Machine Learning peut apporter en termes de performances. Un sujet qui nous est cher chez Vekia est de faire le lien entre le Machine Learning et les enjeux économiques, écologiques et sociaux de notre pays. En travaillant la performance économique, on va créer des emplois qui n’existaient plus, on va baisser l’impact environnemental des entreprises utilisatrices, et on va améliorer la qualité des métiers.

Manuel, la semaine dernière tu as rencontré Agnès Pannier-Runacher, la ministre déléguée à l’industrie. En quoi consistait cette rencontre ?

Nous avons eu la chance, avec une délégation de plusieurs entrepreneurs qui représentent d’une certaine façon les différentes technologies françaises, d’aller rencontrer Madame la Ministre, à son invitation. On a eu la chance d’être assez peu nombreux ce qui a permis un échange proche et sur le fond.

La rencontre était organisée par France Digitale, une association qui regroupe plus de 1800 entreprises de la tech française.

Qu’est ce que tu as pensé de cet échange, qu’est ce qui en est ressorti ?

Le premier point est que Madame la Ministre est en charge de l’industrie avec un focus sur les ETI, les entreprises de taille intermédiaire, soit quelques milliers d’entreprises qui maillent le territoire et pour lesquelles la performance la réussite économiques sont des enjeux pour le soutien de l’industrie en France.
L’échange portait essentiellement sur le lien qu’il peu y avoir entre ces ETI de l’industrie française, et la technologie développée comme des start-up comme Vekia pour aider la performance économique de l’industrie.

De quels genres de technologies avez-vous parlé ?

Essentiellement de technologies de production et de Supply Chain : la robotique de productions, les objets connectés, l’automatisation des tests de qualité, et évidemment l’automatisation de la Supply Chain. La Ministre a bien identifié qu’à travers les opérations logistiques (le transport, la manutention, l’entreposage) et la Supply Chain (le sourcing, la distribution des produits, …), il y avait des enjeux très importants pour les entreprises, et que ces entreprises avaient pour beaucoup, déjà des solutions informatiques en place. L’attente du ministère est qu’elles investissent très largement dans la digitalisation et l’Intelligence Artificielle.
D’ailleurs, la Ministre a parlé à cette occasion du plan de relance, dans lequel 2Mds€ sont dédiés au soutien à l’industrie, ce qui comprend des subventions pouvant aller jusque 300M€ pour prendre en charge des projets de digitalisation. 20% du programme peut être pris en charge pour les PME et 10% pour les ETI. Il y a donc une forte opportunité de digitalisation en ce moment pour les industriels français. De plus le plafond descend de 800k€ à 200k€ en 2021.

Tout cela pour dire concrètement, que les pouvoirs publics mettent sur la table des éléments pour aider les industries à entrer beaucoup plus vite dans la digitalisation.

Tu sens donc qu’aider les entreprises à se digitaliser est un projet important pour le gouvernement…

On sent une véritable compréhension du sujet de la part de la Ministre, et une connaissance du terrain. L’objectif est de faire en sorte que l’écosystème de la French Fab puisse rencontrer celui de la French Tech. Ce qui met en exergue un autre point de la rencontre, puisque la Ministre nous a demandé de travailler sur un mapping qui permettrait de mettre en relation les besoins des industriels, avec les solutions technologiques françaises. Ce qui est ressorti de cet échange, c’est qu’effectivement ce mapping n’existait pas, et il permettra de répondre aux questions des industriels parmi les entreprises françaises qui ont des réussites et savent comment faire pour leur apporter une solution clé en main abordable en termes de simplicité. En ajoutant le plan du gouvernement, on a tous les ingrédients pour que la transformation digitale et l’IA puisse accélérer.

Qu’avez-vous identifié comme freins à la digitalisation des industriels ?

Il y a 2 grands freins :

1. Les comités de direction de ces entreprises industrielles doivent voir les technologies pour ce qu’elles sont, c’est-à-dire un accélérateur des performances économiques, et non pas un épouvantail dont il faut avoir peur. Les entreprises qui ont fait ce travail peuvent partir de situations de digitalisation très faibles, et en quelques mois réussir ces sujets, donc ça démarre par une vision.
2. Si cette vision est claire, Il faut avoir une vision claire du marché des solutions. Ce n’est pas forcément une difficulté, la frenchtech propose des solutions sur tous les sujets. On a la chance d’avoir un écosystème technologique qui s’est renforcé ces dernières années, il y a des entreprises matures et compétentes.

Que va-t-il se passer à la suite de cette rencontre ?

Nous allons garder contact avec la Ministre et lui fournir ce mapping afin qu’elle puisse le diffuser auprès de ses équipes et des industriels. Les idées sont déjà en place.

Quel message ressort de cette réunion pour nos auditeurs ?

Ce qui m’a frappé c’est l’alignement général entre les pouvoirs publics et la réalité que l’on observe sur le terrain et notre volonté, c’est-à-dire d’aider l’industrie française à se transformer pour créer de l’emploi, de la compétitivité, et accompagner la transition écologique.

Cet alignement se traduit par le plan de relance consécutif au covid, qui représente une opportunité exceptionnelle pour les entreprises.

As-tu un message final à passer pour terminer la saison ?

C’est un grand plaisir de pouvoir accompagner les professionnels du secteur passionnant qu’est le Supply Chain, d’échanger avec eux chaque jour, et j’essaye modestement de renvoyer la balle à travers ce podcast.

J’ai envie de leur dire de continuer d’avancer ! Vous faites un super travail, vos entreprises sont en incroyable évolution. On est fiers de vous chez Vekia et nous avons la passion de travailler avec vous. On a hâte de continuer à se parler à travers ce podcast.