Chaque semaine dans le Podcast Supply Chain by Vekia, nous répondons à vos questions et vous accompagnons dans la transformation de votre Supply Chain suite au COVID19.
Comment savoir quels sujets Supply Chain traiter en priorité et quels sont ceux sur lesquels on a une plus grande marge de progression ?
C’est une question clé avec les conséquences de la crise COVID19 qui redéfinissent les enjeux et les priorités.
La première étape est d’être au clair sur les 3 principaux KPI de la Supply Chain : le niveau de stock, la disponibilité et le temps que cela demande aux opérationnels. Ce sont 3 KPI très importants derrière lesquels on trouve le coût d’exploitation. Ils sont le nerf de la guerre de la Supply Chain avec l’objectif final d’avoir le bon produit, au bon endroit, au bon moment, au moindre coût.
Pour identifier les réservoirs de performance la première chose à faire est de collecter les informations sur le fonctionnement de la Supply Chain. On va parler de données au sens numérique, mais également des informations détenues par l’humain.
On veut avoir des analyses par référence et par site sur la disponibilité. Combien de clients ont été servis de manière parfaite (produit livré exactement au moment voulu, dans la quantité voulue, à l’endroit voulu, sans problème de qualité). C’est un premier indicateur extrêmement intéressant car il est directement lié à la qualité perçue par le client final.
On va alors identifier s’il existe des disparités selon les références ou les sites, et de comprendre pourquoi elles existent car cela peut cacher un réservoir de performance. Peut-être qu’un site fonctionne moins bien à cause d’un problème de qualité des données ou des raisons d’outillages, etc…
On peut également identifier s’il s’est passé des événements qui ont eu une incidence sur la demande qu’on est capables d’expliquer et qu’on aurait pu prévoir. Dans ce cas, un réservoir de performance se trouve sur la capacité à mieux anticiper en captant les signaux faibles.
Un autre réservoir de performance peut se trouver sur les délais d’approvisionnement, les lead-time. Ils doivent évidemment être réduits le plus possible, sans oublier de prendre en compte leur variabilité et de la réduire également.
Du point de vue informations détenues par l’humain, on va pouvoir analyser si l’information circule ben entre les différents acteurs. Par exemple si le marketing décide de faire une opération promotionnelle, est-ce que l’ensemble des acteurs de la Supply Chain en sont informés. L’animation des fournisseurs est souvent un réservoir de performance sous exploité.
L’ensemble de ces analyses sur les données et les informations qualitatives permet d’identifier des réservoirs de performance. Notre expérience nous montre que c’est souvent dans la bonne exploitation des données et le bon alignement des humains, des process et des outils que l’on va tirer le maximum de performances.
Pendant le confinement on a observé un bond du e-commerce, notamment pour les biens de grande consommation dont les achats en ligne on pratiquement doublé dans certains cas. Comment adapter sa Supply Chain au e-commerce ?
On a tendance à considérer l’e-commerce comme une activité B2C, de plus en plus on se rend compte que ça devient une activité B2B. Aujourd’hui l’e-commerce, qui était une part mineure de l’activité il y a quelques années, devient un sujet absolument central.
On a parlé de transformation multicanal, omnicanal les dernières années, le sujet n’est aujourd’hui plus évitable. Il s’agit de penser la Supply Chain sous deux aspects : l’aspect organisation physique et l’aspect outil.
Sur l’organisation physique, la séparation entre point de vente et e-commerce n’a plus vraiment lieu d’être car le lient, à travers le clic & collect, le ship from store etc, va vouloir avoir le produit en main le plus vite possible, et le magasin devient un lieu de collecte sur lequel il va venir acheter un produit qu’il aura vu sur le web.
Pour cela, on voit l’émergence de Hubs dans les grandes villes qui servent à la fois à expédier les commandes e-commerce très rapidement, mais également à alimenter les magasins. Ces hubs permettent par ailleurs de gagner sur la surface du magasin et d’augmenter le chiffre d’affaires au mètre carré.
La difficulté qui est liée à ce changement est le risque d’augmentation du stock : plus on fragmente le stock, plus il y a de stock de sécurité et plus le stock total va augmenter. On ne peut donc pas se passer d’avoir recours à des outils informatiques d’optimisation du stock. On parle d’outils digitaux qui ont la capacité de prévoir les sorties de stock de ces différents hubs, en croisant les informations des multiples sources (magasins, web, etc). La mutualisation de la fonction approvisionnement entre les différents canaux est alors essentielle.
Ce n’est pas un sujet anodin, il s’agit d’une vraie transformation de la Supply Chain qui nécessite une grande organisation, mais c’est aussi une opportunité de passer le cap de la digitalisation des outils en interne et de gagner du temps sur cette réalité devenue inévitable.